Gestión de proceso
Gestión de proceso
Los procesos son posiblemente
el elemento más importante y más extendido en la gestión de las empresas
innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad
Total.
Los procesos se consideran
actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y
gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente
de empresas.
los procesos ha permitido
desarrollar una serie de técnicas relacionadas con ellos. Por un lado las
técnicas para gestionar y mejorar los procesos, de las que se citan el Método
sistemático de mejora y la Reingeniería, ambas de aplicación puntual a procesos
concretos o de uso extendido a toda la empresa. Por otro lado están los modelos
de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base de la
organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de
gestión. De estos modelos se examinan el mapa de procesos y el cuadro de mando
integral.
La gestión por procesos
Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no había
evolucionado con relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se
define ahora un nuevo concepto de estructura organizativa que considera que
toda organización se puede concebir como una red de procesos interrelacionados
o interconectados, a la cual se puede aplicar un modelo de gestión denominado
Gestión basada en los Procesos (GbP). Bajo este enfoque, la estructura
organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de Funciones, se orienta hacia
estructuras de tipo horizontal, tal cual lo define Ostroff (2000) quien
sostiene que no hay contraposición entre modelos, y que cada empresa debe
buscar su equilibrio en función de sus propias necesidades y posibilidades. Así
el modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la misión
de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de sus
stakeholders –clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad,.– y a
qué hace la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos
estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función de cada
departamento. Pero este cambio de enfoque no es consecuencia de una mera idea,
sino que refleja los resultados de la experiencia de las organizaciones que se
han orientado en esta dirección. Empresas líderes aplicaron el cambio
organizativo, individualizando sus procesos, eligiendo los procesos relevantes,
analizándolos y mejorándolos y finalmente utilizando este enfoque para
transformar sus organizaciones. Luego de los buenos resultados logrados, La
Gestión por Procesos: Un Enfoque de Gestión Eficiente “Visión de Futuro” Año 7,
Nº1, volumen Nº13, Enero - Junio 2010 aplicaron la experiencia obtenida para
optimizar el resto de sus procesos en toda la organización. El nuevo tipo de
organización enfocada a los procesos, contiene no obstante, a la anterior forma
de organización estructural, sumándole el concepto del agregado de valor para
un destinatario (cliente interno o externo) y exige atender, no sólo a los
factores internos del sistema (técnicos, etc.), sino también los requerimientos
de dicha producción de valor. Esta finalidad es la misma que se considera en el
método del Análisis del Valor como finalidad de satisfacción de necesidades del
cliente. Mientras que el anterior esquema se orientaba a agrupar tareas según
necesidades de tipo técnico prescindiendo de la contribución de tales tareas a
la creación de valor, el nuevo enfoque orienta todas esas actividades a la
satisfacción del cliente. Así se llega a la Reingeniería de Procesos (Business
Procesos Re Engineering) que se apoya en el cambio que va desde una
consideración estática, orientada a las estructuras, hacia una nueva orientada
a la dinámica y a los flujos que crean valor. El tema de los procesos se
consideraba sobre todo en el contexto de la organización industrial como
Organización de procesos u Organización de flujos de operaciones (Operations
Management), concentrándose en la división y articulación de tareas, el cálculo
y optimización de tiempos de operación etc., complementos de la Organización
estructural (definición de puestos, áreas o departamentos por ejemplo), aunque
el tema de la organización de flujos operativos presuponía la organización en departamentos
con aplicación de este criterio, dentro de las estructuras organizativas. En
este nuevo contexto de gestión de sistemas generadores de valor, la concepción
de la organización por procesos no se apoya en una estructura previa, sino que
presupone que la misma deberá surgir de las exigencias de los procesos. Se
conceptualiza entonces a la estructura como infraestructura que contiene o
sostiene a los procesos. Por ello es necesario distinguir esta nueva manera de
plantear el tema organizacional, frente a las formas tradicionales, ya que en
general, la estructura sigue siendo vista casi siempre como superior al
proceso, y la estabilidad valorada como superior al flujo dinámico.
Un proceso es un conjunto de
actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan por requerir
ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores)
y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener ciertos
resultados (outputs). Se define al proceso como: “una unidad en sí que cumple
un objetivo completo, un ciclo de actividades que se inicia y termina con un
cliente o un usuario interno”
Bibliografía
carrasco,
j. b. (2001). Gestión de Procesos. Santiago, Chile: Evolución S. A.
CHRISTOPHER, & MARTIN . (1999). La gestión por
procesos: Su papel e importancia en la empresa. En J. R. ZARATIEGUI.
Mallar, M. Á. (2010). "Visión de
Futuro". agertina : redalyc.org.
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